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天下网商联合长江商学院成功举办掘金“新型消费”沙龙,探寻品类王者的增长之道

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摘要:掘金新型消费沙龙成功召开,探寻品类王者的增长之道

为了在容量有限的消费者心智中占据品类,品牌最好的差异化就是成为第一。杰克·特劳特在《定位》一书中提出,做品类领导者或开创者,是品牌努力的方向。

在新消费趋势下,消费者的动机和决策链路变得更为多元,品牌在通往品类王者的路径上,面对着更多的挑战,积极的探索者或将其视为机会。另一方面,已登上王者之位的品牌,又陷入了稳住头部位置的防守战,急于探寻新的增长曲线。

新型消费成为品牌找到方向的新抓手。去年年底召开的中央经济工作会议强调,要培育壮大新型消费,大力发展数字消费、绿色消费、健康消费。

而在当下,品牌亟需找到新型消费的锚点,以及挖掘新型消费潜力的方法论,在新的市场环境中实现持续增长或成功转型。

5月8日,由《天下网商》和长江商学院联合推出的掘金‘新型消费’主题沙龙第一期在上海举办。现场,长江商学院市场营销学副教授、EMBA项目学术主任李洋博士、官栈品牌创始人兼CEO张宇、戴可思品牌创始人张晓军、吨吨品牌联合创始人兼CMO曹光洋、天下网商总经理熊伟林,分享并探讨了品类王者的增长之道。

在李洋博士看来,当前的营销环境出现了四个方面的新,分别是新媒体、新人群、新品牌、新价值。首先是媒介环境的变化,从当年主流的中心化媒体到互联网,从PC端到移动端,移动端的热门内容从图文转变为了视频,再从短视频变为现在的短剧。人接触的媒介不断在变化,这是其他变化的起始点。

长江商学院市场营销学副教授、EMBA项目学术主任李洋博士

这些动态变化打破了原有消费体系的平衡,新产品、新品牌、新服务由此兴起,出现了新的机会和市场。

官栈是即食花胶品类开拓者,创立于2019年,此后在天猫双11榜单中位列即食花胶品类销售榜第一。创始人张宇认为,我们的机会来自于数千年的社会临床实践和用户认知习惯的改变。

2017年创立的戴可思,聚焦在婴童洗护细分赛道,年营收达到13亿。产品矩阵中包括液体爽身粉、金盏花面霜、派卡瑞丁驱蚊喷雾等,多次登上天猫及抖音的宝宝洗护类目第一。创始人张晓军介绍,戴可思的爆发得益于母婴头部博主的推动,以及吃到了渠道第一波红利。

做水杯的吨吨成立刚满3年,推出的差异化品类吨吨桶,2023年双11拿下了天猫保温杯趋势赛道第一。产品设计不仅满足一天8杯水的思维惯性,还融入了潮酷元素,曾引发百位明星自发使用。CMO曹光洋介绍,品牌走红的关键是换赛道,把水杯耐消品变成了潮流时尚单品。

这些品类王者完成了从0到1、1到10 的增长,在新型消费领域进行了有益探索。对此,天下网商总经理熊伟林结合数百家品牌案例,提出了GNPS品牌新增长模型,分别是Gap时差,Niche细分市场,Pioneer先锋人群,Supply供给革新。

熊伟林介绍,这套品牌新增长模型适用于三类品牌:第一类是新品牌创牌,第二类是成熟品牌做品类创新,第三类是出海品牌,因为海外市场对你的品牌完全陌生,面对成熟市场的竞争,同样需要扎根到细分市场,找到差异化。

天下网商总经理熊伟林

1)Gap:品牌发展的黄金9年

找到一条有时差的赛道非常重要。熊伟林说。

软银创始人孙正义有一套著名的时间机器投资理论,就是美国、日本、中国等国家发展阶段不同,他先在比较发达的美国市场开展业务,等时机成熟后再回到其他发展中国家的市场,就像是坐上了时间机器,回到了多年前的美国。

熊伟林认为,这套理论同样适用于发展不平衡的消费领域。

美国、日本、韩国、中国,人均GDP突破1万美元的时间分别是20世纪70年代、80年代、90年代和2019年,消费品牌发展可以有时间差的参考系。观察世界上较为领先的G7国家,人均GDP从1万到2万美元平均用了9年时间,这9年时间同样是品牌再创新非常好的机会。

戴可思的发展就印证了这一点。

张晓军在创立戴可思之前,曾在美国求学。当时,他常接到家人朋友的委托,代购当地的婴童洗护用品。他明显感觉到,中国宝妈也像美国市场一样,出现了婴童护肤的新需求,但她们几乎只信任国际品牌。在他看来,这正是创立国货品牌的契机,于是果断回国创业。

2014年他结合所学专业知识,迅速找到了产品的拳头成分和配方,为后期创立戴可思产品矩阵而蓄力。同时期,上海家化旗下的启初和上美集团旗下的红色小象均先后创立,进入细分赛道的角逐。

戴可思品牌创始人张晓军

近年来,随着消费者健康意识的提升,健康食品赛道也迎来上升期,其中就包括杨先生糕点。杨先生糕点瞄准江浙沪南方市场,推出差异化原料芡实来制作糕点零食,年销售额做到3亿元。后期还汲取奶茶口味的创意来做微创新,推出了白桃乌龙味芡实糕,上线即爆款。

在新型消费市场,品牌需要对行业有足够的认知和判断,探索身边未被满足的消费需求,或放眼全球寻找具备时差的趋势和赛道,数据上重点关注渗透率、平均客单价两个指标,能更清晰寻找到爆发机会。

2)Niche:开创新品类成为第一

《定位》中写道,成为第一是进入心智的捷径,如果你不能在某一品类中争得第一,那么就开创一个你可以成为第一的新品类。

熊伟林解释,细分市场往往是巨头们看不上的市场,品牌正是进入了细分市场,才有机会成为品类第一,成为用户心智中的首选。

如何找到市场,足够细分是一条路,足够差异化则是另一条路。

在吨吨出现之前,消费者对水杯的认知大多是装水容器,更高端的是加了保温功能的水壶,很难与时尚单品挂钩。调整策略后,吨吨迅速开启了营销动作,放大时尚潮酷品牌标签和调性。

除了签下明星王一博作为代言人,品牌频繁进入国内外时尚装,塑造潮酷形象,与知名运动品牌联名传播,投注线下渠道等。产品是心脏,营销是血液,这两个点都不能停。曹光洋说。

吨吨品牌联合创始人兼CMO曹光洋

中国滋补品历史悠久,市场也非常大。张宇介绍,官栈是基于祖方经验,用了很多制药工程的技术和逻辑,再到应用场景的解决方案,开创了花胶新品类。以前,中国花胶市场多以干花胶为主,没有即食花胶的产品或说法,如今即食花胶的市场份额已经超过了干花胶。

在信息极度碎片化时代,每位消费者的注意力也被碎片化,对每个品类的记忆非常有限。品牌只有成为类目或细分类目的第一,才有机会被记住。

3)Pioneer:以先锋人群为原点

营销学专著《跨越鸿沟》中提到一个词,叫做有远见者,就是Pioneer先锋人群,并提到科技类的营销产品一定要抓住先锋人群,他们不但能成为品牌的第一次买单者,同时因为他们的圈层影响力能很快影响更多人。

2020年,特斯拉在中国交付首批车型Model S时,第一批车主大多是科技公司的CEO,有经济实力的科技爱好者和企业家,其中就有理想汽车创始人李想和小米创始人雷军。特斯拉CEO马斯克亲手将车钥匙交到这批车主手中。这些技术先锋成了特斯拉的首批粉丝,也引领了新能源汽车的消费浪潮。

当有了有远见者,后面就会有拥抱者、早期采用者、主流采用者和落后者。在内容、商品、人群标签越来越精准的算法时代,每个品牌都有可能在细分赛道以低成本的方式找到细分人群,其中的先锋用户,是品牌破局的关键。熊伟林说。

同样是做健康食品的新品牌碱法原麦,主推碱水面包。产品的口感是淡淡的咸味和碱味,饱腹感强、适合**,在欧美有上千年的发展历史,但因为客单价低、保质期短,在中国烘焙行业,曾是巨头们不屑于做的边缘品类。但这两年,吃碱水面包的人多了起来。碱法原麦品牌发现,瑜伽裤、美式咖啡、碱水面包背后其实都是同一群人——向往健康生活的城市新中产女性。他们直播专注服务好白领姐姐,一跃成为年入3亿元的热门品牌。

母婴产品拥有非常强的信任属性,很多年轻父母是成分党,看重权威背书,又乐于在社交平台分享。戴可思就找到母婴博主合作,其中包括老爸评测等,通过了成分检测,吸引他们成为种子用户,依托内容种草实现扩圈,收获了市场信任和销量。

官栈品牌创始人兼CEO张宇

官栈的种子用户是精致妈妈,她们是整个家庭食补的决策人。基于种子人群的入口,有机会渗透到其他品类。我们的策略是先形成主干品类,不要求非常大,但要求我们能打赢,且扎得足够深,然后从主干延伸到支干,把新的支干打造成新的主干,从一棵树到一片森林。

以先锋人群为原点,将是品牌撬动整个市场的关键一步。

4)Supply:从工厂上游改造技术

原来做消费品牌,解决的是信息不对称的问题,在中国找到足够成熟的供应链来匹配,就能成就一个品牌。

熊伟林表示,之前嘉御资本创始人卫哲就提出,消费品的技术在你上游的上游,想要成为并稳住品类第一,影响工厂、收购工厂、投资垂直供应链,已经成为细分赛道冠军的重要选择。

马斯克提出了白痴指数,用来判断制成品比基本材料成本高多少。比如一个组件的成本是1000美元,而组成它的铝材料只需要100美元,这中间就可能存在设计过于复杂或制造工艺不够高效的问题。这个指数解决的是制造业的效率问题,突破了这个问题,让他造出了更便宜也更好的汽车和火箭。

对于工厂,张宇坦言,官栈并不是一开始就想做供应链,因为找了一圈发现,没有能做花胶OEM的工厂,迫不得已建了行业第一个工业体系,并一步步串联了整个产业链。内部的团队嘲笑我们自己,为了做一个雪糕,最后把冰箱都做了。

在完成了自身产量后,张宇考虑到,如果行业乱了,市场也会出问题,于是开始卖原料给竞争对手。目前官栈在B端的生意体量在数亿元的规模,一年处理和销售的原料,市场占比在50%以上。也正是因为有了工厂,官栈拓品类的速度大大加快,为提前抢占市场份额创造了基础。

目前,戴可思的工厂已投入使用,目的是持续优化供应链成本和履约能力。而吨吨背后,也是一家做了17年塑料材质水杯的代工厂,服务过全球1000多位客户,积累了丰富的产品经验。

进入3亿元营收规模的杨先生糕点和碱法原麦,也不约而同地走向了供应链。前者准备在原材料米糕的上游花功夫,直接涉及水稻种植,解决口感和产品创新问题。后者则直接投建供应链工厂,要建出一个专门为碱水面包做的垂直供应链。

熊伟林强调,找到时差(Gap)、瞄准细分品类(Niche)、从先锋人群开始(Pioneer)、创新供给(Supply),GNPS的模型思路能够帮助品牌实现产品和服务的差异化优势,获得更多消费者的认同。

但商业竞争是残酷的,在单品类成为第一之后,必定会遭遇模仿和价格战。此时品牌为了保持增长,有的会选择做宽,拓展品牌矩阵、开拓新品类。有的会选择做深,让品牌=品类成为市场占有率和消费者心智的烙印。有时两者也在同时发生。

熊伟林认为,在做宽上,品牌需要从供给优势(Supply)、先锋人群(Pioneer)反向思考,自己的资源禀赋是否能支持,新的细分品类(Niche)甚至新的时差赛道(Gap)的需求。同时发挥好人无我有的比较优势。

在做深上,开创品类获取的利润,要敢于投入产品创新,功能迭代升级,让价格更友好,或者同等价格的产品获得感更强;也要精准投入品牌营销和持续的品类教育。产品创新解决产品力的问题,品牌营销解决品牌力的问题。产品力和品牌力加起来,就是你的品牌。

如此,品牌发展的飞轮也能高速启动,形成正向循环。